Что такое LEAN?

Lean production чаще всего переводят: «Бережливое производство». Само слово «бережливость» можно перевести как «обезжиренное», «сухое», «тощее». Такое, в котором отсутствует всё лишнее и ненужное. Это производственная система, основанная на постоянном поиске и устранении потерь во всех аспектах деятельности.

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

БЕЗ Излишних затрат

БЕЗ Лишних усилий

БЕЗ Перегрузок

БЕЗ Производственных потерь

ДЛЯ КОГО?

Руководители предприятий


Директора по производству

Руководители производственных подразделений

Технические директора

Руководители технических служб

Главные инженеры


Двухдневный практический семинар: «Бережливое производство и Кайдзен»

День 1. Вводный семинар

1. История развития управления производством.

2. Элементы Производственной системы.

3. Система модульного производства.

4. Производственный поток и логистика.

5. Управление качеством.

6. Организация внедрения.

День 2. Кайдзен-сессия на рабочих участках

1. Сбор данных: хронометраж и построение диаграмм спагетти.

2. Анализ потерь на рабочих местах.

3. Анализ возможностей для улучшений.

4. Постановка целей.

5. Разработка проектных решений: Организация рабочих мест по системе 5S, Граница линии, Балансировка операций, Визуализация.

6. Разработка плана мероприятий по улучшениям.

7. Разработка процедуры контроля внедрения.

Недельная сессия «Бережливое производство и Кайдзен»


Содержание бережливых проектов

Услуга осуществляется в формате проведения Кайдзен-сессий с участием кайдзен-менеджера, который выступает в роли тренера-консультанта. Руководство проектом осуществляется назначенным сотрудником компании-клиента. Практическую часть работ по проекту выполняет специально созданная рабочая группа, состоящая из сотрудников компании-клиента, под наставничеством кайдзен-менеджера.


В рамках проекта осуществляется два вида работ:

1. Кайдзен-сессии. Представляют собой теоретическую подготовку и практическую деятельность рабочей группы в течение нескольких дней. Во время Кайдзен-сессии рабочая группа обучается принципам и инструментам Кайдзен, проводит диагностику работы производства, находит проблемные места и разрабатывает решения. Длительность одной кайдзен-сессии – 5 дней.

2. Работа по внедрению улучшений. Осуществляется силами работников предприятия и после Кайдзен-сессии. Задача на данном этапе – реализовать все найденные во время сессий решения.



КТО ВЕДЕТ?


Максим Сабашкин

Сабашкин Максим

тренер по бережливому производству с опытом более 6-ти лет.



  • Сертификат обучения на Кайдзен-менеджера по производству, выдан Кайдзен-Инститьют рус.
  • Сертификат обучения на Кайдзен-менеджера по складскому хозяйству и совершенствованию административных процессов, выдан Кайдзен-Инститьют рус.
  • Семинар Герардо Аулингера «Тойота Ката».
  • Обучение по внутренней программе подготовки кайдзен-менеджеров Компании ТБМ
  • Тренинги и семинары по коучингу, ораторскому мастерству, созданию презентаций и работе с группой, продажам и маркетингу.




Реализованные проекты:

  1. ТБМ, проекты по улучшению работы складов в Братске, Новосибирске, Красноярске, Барнауле. Проекты по улучшению бухгалтерских процессов на филиалах в Красноярске и Новосибирске. Проекты по улучшению процессов в отделах продаж в Москве и Новосибирске. Проекты по улучшению процессов доставки товаров до клиентов в Красноярске и Новосибирске. Проекты по управлению товарными запасами в Сибирском дивизионе.
  2. «БФК», г. Новосибирск. Проект по совершенствованию производственных процессов на участках производства алюминиевых конструкций.
  3. «Консиб», г. Барнаул. Сессия по улучшению работы цеха ПВХ-окон.
  4. Vsemayki.ru. Улучшение процессов на производстве в г. Кашира, процессов отдела по работе с клиентами в г. Новосибирске.
  5. «Финестра», г. Новокузнецк, проект для цеха ПВХ-конструкций.
  6. «Северные окна», г. Норильск, семинар и практика по бережливому производству.
  7. «СПК», г. Хабаровск, проект в производственном цехе.
  8. «Завод Окон О!», г. Барнаул, проект для производства светопрозрачных конструкций.
  9. Лекция по бережливому производству на выставке «Стройсиб 2013» в Новосибирске.
  10. Докладчик на конференциях по бережливому производству, организованных Сибирским Сбербанком в 2011 и 2014 годах. Победитель конкурса на лучший доклад в 2014 году. Докладчик на конференции по инновациям, организованной Сибирским Сбербанком в 2015 г.
  11. Автор и редактор статей по бережливому производству на сайте энциклопедии wikipro.ru.
  12. Опыт проведения множества однодневных семинаров по введению в бережливое производство для различных компаний.


СЕРТИФИКАТЫ



НАМ ДОВЕРЯЮТ



Заполните форму

Оставьте заявку прямо сейчас, мы свяжемся с Вами незамедлительно!

Блог

10 из 11 Подписаться на RSS

О бережливом производстве на Сибирском производственном форуме

С 1 по 3 ноября 2016 года в Новосибирске прошел первый Сибирский производственный форум, собравший более 100 промышленников Сибири. Основной темой форума стало развитие в условиях новой экономической реальности России. И особый интерес у аудитории вызвали доклады об опыте применения «бережливого производства».

 

«Как вовлечь сотрудников в сокращение потерь на производстве и в офисе?»

С такой темой выступил тренер по бережливому производству и кайдзен Максим Сабашкин

В своем выступлении Максим Сабашкин говорил о проблемах введения на предприятии подходов бережливого производства. Все кто имеет опыт проведения улучшений, сталкивались с сопротивлением персонала на всех уровнях: как со стороны рабочих и специалистов, так и со стороны представителей менеджмента.

Предприятия по-разному занимаются устранением потерь. Очень многие путем создания должности специалиста по улучшениям или создания отдела по оптимизации. И без вовлечения в систему руководителей и других сотрудников занимаются улучшениями.

Специально обученные сотрудники сами изучают процессы, ищут проблемы, придумывают решения, а потом пишут отчеты и подают их руководству. И эти люди становятся проклятыми изгоями. Их никто не любит, никто не ждет в своих отделах, и все сопротивляются привнесенным ими решениям.

Поэтому мы сегодня говорим с Вами о том, как же все-таки вовлечь сотрудников в улучшение процессов, в которые они сами же и участвуют.

 

Как обычно «вовлекают»

Зачастую, чтобы изменить отношение сотрудников и вовлечь обращаются к логике: профессиональным знаниям, приводят аргументы, факты.

Можно раздать книжки – но прочитают их единицы, если прочитает кто-то вооще. Обучить инструментам бережливого производства на каких-нибудь курсах и семинарах и ждать, что люди сами построят систему улучшений. Мотивировать деньгами.

Можно рассказать – как это круто и здорово, применять инструменты бережливого производства.

Но все это само по себе не работает, потому что психика человека сложнее. И попытка обратиться только к «видимой части айсберга» не приводит к результату. Потому что у человека есть эмоции, чувства. И человек всегда боится перемен.

И сотруднику нужно пройти путь перемен от отрицания к преданности делу.

Вопрос как это сделать?

Сотрудник один не пройдет сложный путь улучшений, нужна помощь Компании и руководителя в частности. Поэтому для создания системы постоянных улучшений, где устранением потерь занимаются все – нужно изменить подход к управлению.


Бережливые проекты – старт улучшений

Чтобы вовлечь сотрудника нужно провести его через опыт улучшений. Мышление человека меняется через его поведение. Сотруднику нужно попробовать, чтобы он перестал бояться и чтобы он поверил.

Для этого на старте используются лин-мероприятия или по-другому кайдзен-проекты.

Это краткосрочные, на три-четыре месяца, проекты, которые содержат несколько практических сессий. Сессия – это мероприятие на несколько дней с отвлечением сотрудников и руководителя от основной работы. В рамках сессии участники получают от консультанта по бережливому производству теоретические знания и практические инструменты по улучшениям процессов. И пробуют их на практике – изучают процессы, ищут потери, разрабатывают новые более эффективные модели. И в итоге пишут план мероприятий для изменения процессов. А между сессиями участники проекта занимаются выполнением этого плана и внедрением улучшений.

В своей работе над проектом такая учебная группа пользуется логикой реализации проектов принятой в Тойоте.


  • Понимание цели улучшений
  • Изучение текущего состояния процесса
  • Разработка следующего целевого состояния процесса
  • И пошаговое движение к целевому состоянию.

Проекты это очень эффективный способ начать изменения в своей компании и привлечь сотрудников. Проект всегда дает отличный результата за короткий срок. Проект всегда воодушевляет. Но у всего есть свои минусы. Проект носит краткосрочный характер, и после его завершения есть риск, что всё вернется к своему первоначальному состоянию. Если не будет продолжения, всё свернется и будет даже хуже. Потому что одного проекта мало, это недостаточно большой опыт, чтобы изменить людей. Более того, сотрудники могут разочароваться, что руководство остановилось и стартовать второй раз будет сложнее.

Поэтому нужно создавать процесс непрерывных улучшений. Постоянных проектов.


Все усилия на средний менеджмент!

И ключевым звеном в создании этой системы является средний менеджмент.

Руководитель непосредственно отвечает за процессы в подразделении, владеет процессом.

У руководителя есть полномочия изменить процесс, есть возможности повлиять на сотрудников повести их за собой. Но почему он этого не делает – потому что ему приходится труднее всего. Сверху на него давит план и высшее руководство. Которое говорит: нужен результат, выполнение плана, достижение показателя.

А снизу к нему идут сотрудники со своими проблемами на местах – у меня не работает программа, у меня сломалось оборудование, нет инструмента, сырья, клиент уходит, из другого отдела подвели, то не умеет, то не получается. Обычная ситуация – процессы хромают и руководитель мечется в этом пожаре. Конечно, ему не до улучшений.

Задача изменить поведение и установки высшего менеджмента и представителей среднего уровня. Руководитель должен начать по-новому мыслить и действовать – должен начать изменять процессы. Выходить понемногу из замкнутого круга. Работа по улучшениям должна стать частью повседневной работы руководителя. При этом улучшения должны уменьшать количество возникающих пожаров, требующих внимания руководителя


Что необходимо среднему менеджменту

И для вовлечения менеджеров среднего звена требуется соблюдение главных условий.


  • Необходимо чтобы проекты по улучшениям были направлены на достижение руководителем целей его подразделения. Цели по улучшениям должны работать на стратегию и тактику Компании. В таком случае у менеджера не возникнет противоречия между задачами делать план или улучшать процессы. Хотя на первоначальном этапе руководитель будет стремиться добиваться цели старыми привычными способами.


Поэтому и нужны проекты, которые четко определяют методику достижения результата.


  • Необходимо постепенно уходить от модели авторитарного управления. Руководитель более высокого уровня должен отказаться от позиции «Я самый умный, я знаю что делать, а ты иди и сделай, как тебе сказали». Это позиция не развивает людей, не возлагает на них ответственности, не дает возможности заниматься улучшениями.


Лидерство – это лучшая среда для творчества и самореализации.


  • Руководители всех уровней – включая и топ-менеджмент должны проводить свои проекты по улучшениям. Сотрудники должны видеть, что руководство активно участвует.
  • У Компании должен быть свой учитель. Должен быть источник знаний, возможность задать вопросы, поделиться сомнениями, обсудить свои мысли и предложения. Учитель должен быть вне компании, чтобы не возникла ситуация описанная вначале статьи. Топ-менеджмент не может сложить с себя полномочия изменения компании и передать их специалисту. Если все же сотрудник находится внутри организации – то для всех включая генерального директора – он учитель.
  • Практика по улучшениям должна быть постоянной, ежедневной.


 

Изменения поведения и сознания

По мере того, как менеджеры будут проводить проекты, они будут осваивать новые навыки управления. Теперь для достижения новых результатов, руководители будут изучать процессы, искать потери, устранять их и строить новый процесс. Руководители будут понимать, что новый результат требует перестройки работы подразделения или компании в целом. И каждый раз процесс улучшений будет протекать все легче. В итоге руководитель будет воспринимать улучшения, как единственный правильный способ достижения нового результата.

 

Успех!

И когда руководители всех уровней будут обучены и способны проводить проекты по улучшениям, Вы сможете сыграть всем оркестром – то есть развернуть политику компании сверху вниз.

И на каждом уровне, в каждом подразделении руководители и специалисты будут знать, какие процессы им нужно улучшить, чтобы достичь единой стратегической цели Компании.

 

Читать дальше

Как вовлечь сотрудников в процесс изменений к лучшему

«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми»

Никколо Макиавелли


Известно, что все предприниматели и руководители предприятий хотят видеть среди своих сотрудников только классных специалистов и настоящих профессионалов своего дело. Но как показывает практика, только умелых рук мало, чтобы сотрудник достигал высоких результатов и развивал компанию. Сотрудники бывают разные. Такие, как в одной старой притче про каменщиков.


Притча

Однажды монах, руководивший строительством храма, решил посмотреть, как работают каменщики.

- Расскажи, что ты делаешь, добрый человек? – обратился монах к одному.

- Я в поте лица точу камень. Очень тяжелая и нудная работа – отвечает ему усталый каменщик.

Монах покачал головой и подошел к другому.

- Что ты делаешь, добрый человек?

- Я точу камень. Тружусь хорошо, чтобы заработать и прокормить свою семью. – бодро отвечает каменщик монаху.

Монах покивал и пошел дальше. Встретив третьего каменщика, монах задал ему тот же вопрос.

- Расскажи, что ты делаешь, добрый человек?

- Я строю Храм! Храм, который простоит много лет. Я делаю свой вклад в то, что верю и ценю! – широко улыбнувшись, отвечал ему каменщик и вновь принялся с воодушевлением трудиться.

Монах постоял, размышляя над ответами каменщиков. А на следующий день предложил свои полномочия руководителя работ третьему каменщику.


Суть притчи ясна – хочется, чтобы сотрудники разделяли цели компании, принимали их как свои. Воодушевленно трудились и получали удовольствие. Все-таки все мы люди и эмоции от работы очень важны.

А проблемы не мотивированного персонала не дают компании развиваться. И перед руководителем встает задача как из «центров затрат» - филиалов, отделов, департаментов сделать талантливые команды? И вот компания встает на тернистый путь изменений.



Изменение людей.

Любые изменения в компании, так или иначе, связаны с изменением самих сотрудников. Меняется компания, меняются люди. Меняются в смысле: уходят одни и приходят другие, и меняются в смысле: изменяют свое отношение к труду, меняют свое поведение.

Обычно инициатива исходит со стороны руководства предприятия. Руководитель видит новое будущее компании, он уже примерно нарисовал это видение. И пытается донести его до своих сотрудников. Рассказывает, показывает, убеждает, призывает прочитать книги, получить новое знание. Но руководитель один, а сотрудников много. Всем не расскажешь, всех не убедишь.

Значит надо обучать: всех на тренинги, семинары. Походят, послушают, обучатся. Кто-то даже проникнется. Но вот на работе почему-то это никак не отражается. Очень мало активных новаторов.

Да и те, кто согласился и вроде бы признал новый путь, никакой активности не проявляют. Да что там – все соглашаются, кивают, лишь бы начальник отстал и был доволен.

Могут даже презентации делать, доклады докладывать, речи произносить. Формализм.

А надо ведь надо развивать персонал. Надо.


«Многие автомобильные концерны создают хорошие автомобили.
Мы создаем хороших людей, которые делают хорошие автомобили!»
Компания Toyota


Почему же сила слова пасует перед этим сопротивлением сотрудников?

Потому что процесс убеждения очень сложен. Посмотрите на цепочку Конрада Лоренца:

"Сказатьне значит быть услышанным, услышать – незначит понять, понять – не значит согласиться, согласиться – не значит начать выполнять".

Убедить человека действовать по-новому ОЧЕНЬ трудно.


Причины провалов убеждения

Зачастую, чтобы изменить отношение сотрудников к своему труду руководители обращаются к логике: профессиональные знания, аргументы, факты.

Но проблема в том, что психика человека сложнее. И попытка обратиться только к «видимой части айсберга» не приводит к результату. Потому что у человека есть эмоции, чувства.



Людям свойственно сопротивляться всему новому и неизвестному.

И основная причина сопротивления – это страх, страх перемен, страх перед неизведанным. И совершенно понятно, почему люди боятся:

  • Страх излишних опасностей
  • Желание остаться в своей зоне комфорта
  • Желание сохранить существующие привилегии
  • Защитить собственные жизненные
  • Страх перед неудачей

Но страх перемен можно преодолеть. Хотя путь сложен и некомфортен. Не всякий человек встанет на него и пройдет. И задача руководителя провести свою команду.




А изменить сознание можно только путем изменения поведения.

Только через практическую работу сотрудник может познать новое и измениться.

Сотрудник меняет процессы в компании, устранят проблемы в своей деятельности, растет профессионально и вырабатывает в себе навыки видеть проблемы и искать пути решений. И это приводит к удовлетворению сотрудника от своей работы, к возможности гордиться своим трудом. А компания соответственно улучшает свою деятельность и воспитывает талантливую команду.

Но менеджмент должен создать все условия для этого. Дать сотрудникам небольшие проекты, в рамках которых сотрудники могут попробовать новые подходы к работе. Немного улучшить свою деятельность и быстро достигнуть пусть небольшого, но успеха. Потом более сложные и длительные проекты. Персонал должен привыкнуть к постоянным переменам, получать удовольствие от перемен, меняться самим и менять компанию.

При этом задача управленца: поставить цели, обеспечить обучение и развитие навыков улучшений процессов, помочь составить план работы, предоставить ресурсы. И что немало важно стимулировать сотрудников в процессе работы над проектами развития.

При этом важно участие тренера по улучшениям, который будет оказывать методическую поддержку, обучать и развивать персонал.


И это единственный путь перемен: учебно-практическая работа по улучшениям Компании приводит к развитию личности и вдохновлению сотрудников на постоянный рост.


Сабашкин Максим

Тренер по кайдзен и бережливому производству

Читать дальше

Необходимость преобразования моделей управления

В интернете появились статья и видео выступления Германа Грефа о поездке в США на встрече лидеров в марте 2016.

Греф говорил не только о финансовой отрасли, но и в целом об уровне развития бизнеса в США. О том, что американские компании используют более современные технологии для создания ценности. О том, что создание технологий – это более прибыльное предприятие, чем создание товаров и услуг. О моделях управления, которые позволяют создавать технологии и быть гибким.

На самом деле этим идеям уже много лет. И о многих тенденциях уже говорили и писали. Например, Том Питерс в своей книге «Представьте себе» о поколениях экономики в США:

  • 1940 г. Сырьевая экономика,
  • 1955 г. Товарная экономика
  • 1970 г. Экономика услуг
  • 1990 г. Экономика приключений, впечатлений, переживаний, брендов, имиджа и успеха клиента. Это товары, которые не просто удовлетворяют потребности, но и помогают самоопределиться. Клиент покупает, потому что его ценности совпадают с ценностями бренда.


Поэтому США, Япония и европейские страны вывели добычу сырья, производство услуг и товаров в другие страны. Часть работ в сфере IT-технологий передали на аутсорсинг в Индию, богатую интеллектуальными ресурсами. Оставив себе разработку концепций продуктов, технологий и управление.

Китай тоже идет по этому пути, приняв концепцию по выводу из страны части тяжелого и грязного производства, а также сельского хозяйства в страны третьего мира. Кстати рассматривается вариант переноса некоторых предприятий и на территорию России, на Дальний Восток.


Технологии производства, информационные технологии.

Это рынок, на котором уровень прибыли значительно превышает производство и торговлю товарами или услугами. Технологии можно продавать компаниям, которые используют их для создания своих товаров. Рынок технологий существует давно. И проблема России в отставании в производстве и продаже собственных технологий.

На сайте госкомстата РФ есть одна статья об импорте и экспорте технологий в России.

Вот эти данные в миллионах долларов США.


Видно, что у нас отрицательный баланс на рынке технологий. И он нарастает.

Если обратиться к истории изобретений и посмотреть статистику патентных заявок, то картина будет следующая.


На рисунке представлен рейтинг стран по количеству поданных патентных заявок. Здесь только крупнейшие и Россия. Россия на седьмом месте. Не так уж и плохо. Но у нас совсем небольшой прирост и значительное отставание от лидеров. Особенно стоит отметить количество заявок и их прирост у Южной Кореи. Греф кстати говорил, что китайцы воруют идеи и быстро их воплощают. Судя по статистике, в Китае теперь хватает и своих идей.

Кстати госпошлины на патентование тоже неплохая статья доходов для бюджета государства. Плюс плата за поддержание патента.

Не все поданные заявки превращаются в патенты. Посмотрим на вторую таблицу. Это рейтинг по числу зарегистрированных патентов.


Лидеры те же, но на первом месте здесь у же не Китай, а США. Очень интересен рост в Республике Корея. Особенно, если взглянуть на долю заявок по отношению к числу жителей. В таблице представлены данные количество заявок на 1 млн. жителей.



И это большая проблема для японцев, которые говорят, что их товары с высоким качеством и соответственно себестоимостью сегодня с трудом конкурируют с более дешевыми товарами из Южной Кореи и Китая. А что будет, когда уже технологии из этих стран потеснят японские?

А для российской экономики проблема – не только в невысоком уровне использования современных технологий по сравнению с зарубежными компаниями. Но и в том, что покупая не самые современные разработки, мы инвестируем в чужие НИКОР. Которые после устаревания поступят на рынок, мы их купим, и так далее.

Но есть ли современные продукты, иные , чем производственные технологии, изобретения, информационные технологии?


Торговля системами ведения бизнеса

США одна из немногих стран, где можно запатентовать методы ведения бизнеса. И модели ведения бизнеса тоже продаются и достаточно давно. Известный способ – это франчайзинг.

Филип Котлер выделяет следующие признаки франчайзинга:


  • франчайзер получает плату за использование своего товарного знака;
  • франчайзи выплачивает первоначальный взнос за право стать частью системы;
  • франчайзер предоставляет франчайзи систему ведения бизнеса.


Конечно, франчайзинг в первую очередь касается малого и среднего бизнеса. Для крупного бизнеса другие законы, там борьба систем.

но сколько в нашей стране действует совместных предприятий, сколько OEM-марок выпускается, сколько иностранных компаний. В России франчайзинг не выделяется в какой-то отдельный вид бизнеса. Потому нет статистики, чтобы оценить долю франчайзинга в ВВП.

Но чтобы представить силу российских компаний, задайте себе вопрос, готовы ли крупные зарубежные корпорации приобрести модель бизнеса какой-нибудь российской компании? Конечно, тут надо говорить о сравнимых по размеру бизнесах. Но тем не менее.

Кстати бизнес должен уметь не только производить продукты или услуги, но и создавать собственные бренды. И если вы умеете делать классные продукты, но не умеете создавать востребованные бренды, то на ваших продуктах будут чужие лейблы. Это уже не производственные, а маркетинговые технологии.


Концепция управления

Мало создать востребованный продукт, другие сделают еще лучше, мало использовать современные технологии, это доступный ресурс, его можно купить, даже разработку и продвижение бренда можно купить. Вообще невозможно использовать как преимущество ресурсы – финансовые, трудовые, энергетические, сырьевые и пр. Сегодня мир открытого рынка, ресурсы доступны. Единственным вашим конкурентным преимуществом может быть только производственная система компании. Которая будет использовать эти ресурсы быстрее и эффективнее конкурентов.

Нужно создавать сильную корпоративную культуру. Компания должна быть гибкой, адаптивной и способной каждый день совершенствовать свою работу. Такую компанию можно создать, внедряя концепцию бережливого производства. Основа бережливого производства - это постоянное устранение всех видов потерь. Бережливая компания способствует созданию внутри организации научного подхода к управлению. Что подразумевает постоянную выработку бизнес-изобретений, т.е. решений по улучшению процессов, новых решений, которые еще не придумали ваши конкуренты.
А управляющие структуры и представляющие их менеджеры должны быть наделены функциями управления не по праву должности, а в силу знаний, способности обучать и нести культуру.


Развайте свою производственную систему, создавайте уникальную и сильную корпоративную культуру, и это поможет выстоять на рынке в эпоху перемен.


Максим Сабашкин, тренер по бережливому производству


Источники данных:

- Сайт Федеральной службы государственной статистики www.gks.ru

- Сайт Всемирной организации интеллектуальной собственности www.wipo.int

Читать дальше

Семинар по управлению запасами для Компании Vsemayki.ru

20 и 25 мая в компании Vsemayki.ru прошли семинары по Бережливому производству в управлении товарными запасами.

Запасы в философии бережливого производства считаются ключевым видом потерь. Большие объемы запасов скрывают другие потери, позволяют предприятию работать даже при значительных внутренних проблемах.

Это можно представить в виде моря запасов, по которому плывет корабль – Ваша компания. А запасы скрывают все проблемы и препятствия, которые мешают бизнесу.


По своей сути, запасы – это оборотные средства, которые предприятие вынуждено заморозить. Цель бережливого производства – это постепенное снижение запасов, а значит и высвобождение денежных средств.

Семинар позволил специалистам снабжения разобраться в показателях, подходах и принципах управления товарными запасами. Практическая часть семинара была посвящена изучению собственной системы снабжения Компании, оценке избыточных запасов и анализу потерь. Были определены правила расчета потребности производства в материалах и разработана система прогнозирования.

Результатами сессии явился план мероприятий по автоматизации прогнозирования потребности и расчета заказа товара у поставщика.

Читать дальше

Кайдзен-сессия на производстве Компании Vsemayki.ru

С 26 по 28 апреля в Компании Vsemayki.ru на производстве в городе Кашира прошла Кайдзен-сессия.
Сессия включала в себя семинар по теории бережливого производства и практическую работу в цехе.
Рабочая группа Компании изучала рабочие операции: содержание и последовательность, замеры длительности, расстояние перемещений рабочих. Результатом наблюдений становились перечени потерь на рабочих местах, каждый случай анализировался и выявлялась первопричина. Далее рабочая группа определяла каким способом можно устранить причину проблемы. Эти решения в конце сессии легли в план мероприятий для дальнейшей работы.
Помимо поиска потерь необходимо было описать текущую карту процесса создания ценности. Выявить узкие места, где были наиболее значимые задержки по времени и большие размеры межоперационных запасов. А затем группа создавала новую планировку цеха, которая позволяла устранить потери на перемещение, убрать межоперационные запасы и создать поток.

По итогам кайдзен-сессии Компания получила новую целевую схему размещения рабочих участков и план мероприятий по устранению потерь.
Вся сессия проходила под руководством тренера по бережливому производству Сабашкина Максима.


Читать дальше

Семинар по бережливому производству для компании Vsemayki.ru

16-17 апреля состоялся семинар по бережливому производству для компании Vsemayki.ru. Семинар проводил тренер по Кайдзен Сабашкин Максим.
Первый день был посвящен введению в бережливое производство.
Второй день учебная группа провела в Гемба, пробуя инструменты наблюдений за рабочими операциями. В качестве рабочего цеха выступил принт-центр Компании в Новосибирске, в ТРК Сибирский молл.
Группе под наставничеством кайдзен-тренера удалось освоить инструменты хронометража и диаграммы "спагетти" и выявить потери в работе операторов.
Результатом сессии помимо полученных знаний и навыков стала и практическая сторона: план мероприятий по устранению потерь.


Читать дальше

Стандартизация в Бережливом производстве

Стандарт

Существует множество определений Стандарта. Так или иначе, слово «Стандарт» охватывает различные области деятельности человека и характерен для большинства типов бизнеса.


Следует дать ряд определений, которые помогут нам ограничить область рассмотрения Стандарта в этой статье:

1) Стандартизация – деятельность, направленная на упорядочение в определенной сфере, посредством установления регламентов и положений, определяющих способы многократных решений реальных проблем и задач.

2) Стандартом называется документ, в котором устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления процессов (производства, хранения, перевозки, оказания различных услуг и т.п.)


Операционные и организационные стандарты Погребняк С.И. в своей книге «Бережливое производство. Формула эффективности» выделяет 2 вида стандартов: Организационный и операционный. «Организационные стандарты – административные правила, руководящие указания, должностные инструкции и т.п. Операционные стандарты – предназначены для описания конкретного выполнения той или иной работы» (1) С точки зрения бережливого производства, Стандарт или как чаще звучит, «Стандартизированная работа» включает в себя: - последовательность операций производственных процессов;- детализацию описания кратную единичной операции;- указание времени такта производственного процесса;- участие в ее разработке самих пользователей Стандарта;- внимание на эффективном выполнении рабочих процессов, исключая потери.


Именно стандартизация является основой для осуществления Кайдзен на предприятии. Другими словами, Стандартная работа является первым практическим шагом по направлению к улучшениям (Кайдзен).
Важно отметить, что Стандартная работа является инструментом для ежедневной деятельности сотрудников компании (как для линейного персонала, так и для менеджеров среднего звена). При этом, она не является Эталоном, как неизменной всеми принятой догмой. Стандартная работа, включая в себя ряд общепринятых форм документов, может и должна меняться в виду изменений производственных процессов, а также изменений взаимоотношений между участниками процессов.
К сожалению, на практике довольно часто встречается факт, что на этапе внедрения стандартизации рабочих мест на предприятии сотрудники формируют общепринятый пакет документов, но потом забывают о нем. И как результат, документы как минимум не обновляются и как максимум – вообще не используются по назначению, а просто демонстрируются руководству и гостям на предприятии.
Важно осознание участниками бережливого производства, что Стандартная работа является лишь инструментом в непрерывном совершенствовании, она должна изменяться на пути к идеалу рабочего процесса.
При внедрении Стандартизации на предприятии, важно донести до сотрудников (участников), что стандарт выполнения операции является самым легким и безопасным способом выполнить работу/операцию.

Плюсы Стандартизированной работы:

1) Это наилучший способ сохранить накопленный опыт и лучшие практики, применяемые когда-либо на предприятии. То, что хранится в голове у одного человека, в один момент может быть потеряно с уходом этого человека из компании.

2) Это практический инструмент для оценки эффективности деятельности сотрудников как индивидуальной, так и групповой. Именно сравнивания работу сотрудника (наблюдая за ним) со стандартом, можно понять насколько правильно и эффективно он работает. При корректирующем воздействии, можно наглядно показать ошибки в работе сотрудника, демонстрируя стандартную работу.

3) Это своего рода помощник для процесса выявления проблем на рабочих местах. В процессе подготовки и заполнения всех форм Стандартной работы, вы легко можете обнаружить потенциальные проблемы в процессе работы. Появляется возможность предотвратить их еще на стадии проектирования.

4) Это способ обучения новых сотрудников. Процесс обучения сотрудников становится стабильным и результативным. Демонстрируя стандарты, восприятие ключевых моментов в работе улучшается у сотрудника.

Список литературы:
1 Бережливое производство. Формула эффективности/ С.И. Погребняк, -М.: Изд-во Триумф, 2013, стр. 99.

Материалы портала wikipro: www.wikipro.ru


Читать дальше

Три принципа охраны труда с точки зрения Бережливого производства?Три проблемы на рабочем месте с точки зрения безопасности для труда?


Что должно учитываться при проектировании рабочих мест?

ВВЕДЕНИЕ

Какие инструменты анализа рабочих мест применяются для повышения уровня безопасности для сотрудников?

В чем особенности и разница между офисными рабочими местами и производственно-складскими?

В этой статье мы ответим на все эти вопросы.

Safe.jpg


Бережливое производство в классическом своем понимании подразумевает исключение и даже предотвращение потерь. Если рассматривать область охраны труда на предприятии, то при проектировании рабочих мест необходимо учитывать все факторы, способные нанести вред той или иной степени сотруднику. Результатом предварительного анализа должен явиться список обнаруженных проблем и недочетов с контрмерами. То есть обнаружив их, мы решаем как будем исключать так называемые "вредные факторы" или же опасные, травматические моменты.


Именно превентивная работа в данном направлении позволит избежать ненужных потерь в здоровье и безопасности сотрудниов, а также потерь производственного времени на устранение последствий.


Для начала процесса, необходимо осуществить оценку рисков рабочих мест и процессов с точки зрения:

- безопасности труда,

- безопасности для окружающей среды,

- безопасности здоровья

- рисков эргономики.


Т.е. необходимо проанализировать весь технологический процесс на предмет вышеуказанных пунктов, двигаясь шаг-за-шагом от первого рабочего места до последнего (либо переходя от одного оборудования к другому). По завершении процесса, необходимо составить карту вредных факторов, указав на схеме участки, не удовлетворяющие требованиям безопасности. Очевидно, что осуществлять аудит нужно при работающем процессе (оборудовании). В противном случае, можно упустить важные факторы.

Способы для оценки

Способы для оценки могут использоваться различные:

- проверочные листы (чек-листы), используемые в ходе аудита безопасности;

- экспертный анализ внутренних и/или привлеченных специалистов

- официальный внешний аудит консалтинговой компании

- Использование лучших практик других отраслевых предприятий.

Инструменты:

В качестве инструментов, можно назвать следующие виды аудитов:

1) Аудит ключевых правил безопасности компании.

2) Специальный аудит выявления источников опасности

3) Аудит, проводимый по результатам инцидентов

4) Аудит пожарной безопасности

5) Аудиты для сертификации ISO 14001 или OHSAS 18001/PN-N-18001

6) Аудиты проверки соответствия процесса законодательству (в области Охраны труда и техники безопасности)

7) Аудиты проверки процессов после структурных изменений технологических процессов

8) Ежедневные аудиты безопасности.

Офисные рабочие места и складские различаются в первую очередь характером своей деятельности и, как результат, имеют свои общие и специфические факторы, влияющие на безопасность и здоровье сотрудников.

Подробнее вопрос аттестации рабочих мест можно изучить в следующем документе: Приказ МинздравСоцРазвития №342н от 26.04.11 "Об утверждении порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда"

Основные принципы обеспечения охраны труда

Основные принципы обеспечения охраны труда соотносятся с общими принципами обеспечения безопасности, защиты от случайных неблагоприятных событий. Фундаментальные принципы охраны труда:

1) ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ производственного травматизма и профессиональной заболеваемости. Все активные мероприятия в области охраны труда (безопасности труда, гигиены труда) направлены предотвращение нежелательных последствий. Другими словами важно, в первую очередь, предоствратить неблагоприятные влияния на здоровье и безопасность сотрудников (во избежание появления пострадавших).

2) ГОТОВНОСТЬ К ЗАЩИТЕ ПОСТРАДАВШИХ. Он вытекает из невозможности обеспечения АБСОЛЮТНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ. В настоящее время в нашей стране, как в большинстве стран мира, он реализуется через систему обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

В качестве предотвращения последствий формируется план мероприятий безопасности труда на предприятии и контрлируется его исполнение. В него включаются пункты, касающиеся
выполнения со стороны работодателя и сотрудника. Например, обучение ответственных сотрудников основам охраны труда и безопасности на предприятии или мотивирование сотрудников применять правила, принятые в компании в области охраны труда на ежедневной основе.

Для реализации второго основного принципа, охрана труда предлагает перечень мероприятий по минимизации последствий проявления профессиональных рисков в форме социальной защиты работников, работающих в неблагоприятных условиях труда или пострадавших на производстве в результате тех проявлений производственных опасностей, которые не удалось предотвратить комплексом профилактических мер.

В рамках второго основного принципа охраны труда, ее мероприятиями предусматриваются:
1) компенсации работникам за тяжелые, вредные и опасные условия труда;
2) возмещение вреда пострадавшему причинителем вреда;
3) реабилитация трудоспособности пострадавших. Более того, стремясь к минимизации затрат общества на все вышеизложенные мероприятия, предусматривается и реализуется обязательное социальное страхование профессиональных рисков – несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Материалы портала wikipro: www.wikipro.ru

Читать дальше

Бережливое производство - что и для кого бережёт?

Термин «Бережливое производство» можно считать достаточно новым для российской бизнес – среды. Действительно в обороте мы его слышим не часто - гораздо реже, чем привычные «маркетинг», «менеджер» и другие, пришедшие с запада и ставшие для нас родными. Однако свое место это определение постепенно начинает занимать – совершенно очевидно, что веяние уже достигло наших производителей и нашло своих сторонников и даже приверженцев.


Что же такое «Бережливое производство» и почему оно стало таким «бережливым»? Само слово «бережливость», к сожалению, не точно отражает суть понятия и используется как наиболее компромиссное. В английском языке это называется «Lean production» (Лин продакшн) и точного перевода на русский язык не имеет. Его можно перевести как «обезжиренное», «сухое», «тощее». То есть такое, в котором отсутствует всё лишнее и ненужное. Чтобы полнее сформулировать идею, заложенную в «бережливость», то лучше сказать, что это производство без потерь, излишних затрат, лишних усилий и перегрузок. Поэтому, давая определение «бережливому производству», можно сказать, что это производственная система, основанная на постоянном поиске и устранении потерь во всех аспектах деятельности.


Когда у предприятий возникает необходимость в поиске путей развития, основанных на концепции «Lean»? В первую очередь, это предприятия, работающие в жесткой конкурентной среде – когда присутствует борьба за потребителя, особенно, если это уже не просто борьба, а война, и её худший вариант – война ценовая. Здесь уже, как говориться «не до жиру» (обратите внимание – насколько точно совпадает с возможным переводом слова «Lean»). И действительно – если посмотреть на то, каким образом формировался финансовый результат в прошлом и настоящем, то для многих компаний будет характерна ситуация, в которой рыночные цены в течение нескольких лет из-за различных конкурентных действий снижаются, а операционные затраты остаются прежними (рис.1). И если компания принимает решение оставаться на рынке, то не остается ничего другого, как сокращать свой финансовый результат, чтобы остаться конкурентоспособными. Однако, такой вариант тоже нельзя считать нормальным – ведь если конкуренты сидят и ждут «кто кого пересушит», то в это время никто из них не получает прибыли на развитие – все находятся в режиме выживания.


Zatraty i Uluchsheniya.jpg

Рис.1 Изменение финансового результата в конкурентной среде с течением времени.


И вот здесь очень кстати приходится система «Lean». С помощью её подхода можно организовать функционирование системы непрерывных улучшений – процесс, который будет способствовать сокращению операционных затрат именно в части потерь.

Материалы портала wikipro: www.wikipro.ru


Читать дальше

Лекция по бережливому производству на «SibBuild -2013»

5 февраля 2013 г. в рамках выставки «SibBuild -2013» состоялась лекция на тему «Бережливые проекты для оконного производства. Повышаем производительность цеха ПВХ, снижаем количество брака».

Лекцию читал тренер по бережливому производству Максим Сабашкин.

В своем докладе Максим Сабашкин показал необходимость совершенствования производственных процессов, продемонстрировал потери в изготовлении пластиковых окон. А также рассказал, как можно избавиться от потерь, с чего начать и в чем заключается работа тренера по бережливому производству. В качестве примеров Максим Сабашкин привел собственный опыт проведения кайдзен-сессий в различных оконных компаниях региона.

По окончании доклада представители оконных компаний изъявили желание продолжить общение и узнать побольше о предлагаемых услугах по обучению бережливому производству.

Читать дальше

Контакты

Адрес:
Ноградская 5, Кемеровоофис 301/2
Адрес:
Тайгинская 13/1, Новосибирскофис 205/6
  • Телефон:
    + 7 (923) 6014960 +7(923)6014960 бесплатные консультации и запись
  • Часы работы:
  • E-mail:
    79236014960@ya.ruпо всем вопросам
  • Telegram:
    ssfedotovбесплатные консультации

Мы в социальных сетях